——华为任总在研委会会议、市场三季度例会上的讲话

　　跟大家讲话，总的精神是怎样客观正确看待现在的困难，我们怎么度过困难时期。近期

孙总在欧美与业界主要公司的最高层领导人进行了深入交流，大家对未来的形势形成了很多

共识。应该说我们公司对未来的估计和判断与国际大公司的估计和判断是接近一致的，这样

有助于我们树立信心，进而制定正确的策略。

　　一、现在的困难是全行业的，核心团队要预见到未来形势的严峻性，要正确认识、掌握

和驾驭客观规律

　　 最近，研发的一些部门提出来士气问题，市场部门也有人提出大家有劲使不出来。我

们怎么看这个问题？士气在什么时候应该好？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才

好，艰难困苦时候就不好，那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备？我个人的看法是，越

在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人

和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好

的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人

讲患难知人心，就是这个道理。

　　大家一定要充分认识到客观规律不是随人的意志而转移的。现在是一个前所未有的困难

时期，但这个困难不是华为公司一家的，这是全行业的困难，是全球的IT业的冬天，包括国

内外的运营商、设备商，所有的都包含进去了，可以说无一幸免。当然，华为只能讲自己的

冬天，我们更多地讲自己存在的问题，因为我们是行业中的一部分，行业的大环境我们改变

不了。我们没有资格对别人指手画脚，我们要集中精力把我们自己的事情办好。

　　那么，这场困难是如何造成的？实际上是美国的新经济炒得太热而造成的。大家想想当

时的情况，那时好象钢铁玩完了，汽车玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才赚钱，触网即

“发”，无“网”不胜。所有的上市公司，不管是卖鸡蛋的、还是卖鸭蛋的，只要有一

个.com，几百亿、几千亿就圈进来了。我当时就认为这是极不正常的，道理很简单，也很朴

素：人们不能吃信息，穿信息，住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们

就富裕起来了，怎么可能？因此，在新经济理论虚拟财富的推动下，人们非理智的追捧，制

造了整个世界对网络企业的大泡沫。

　　戈尔以他高度的智慧与概括能力把多媒体通信简单地归纳成为信息高速公路，这种简单

的归纳使全世界所有的政府和人们清晰的理解了网络经济，把网络经济迅速地普及到大众，

于是网络经济走下神坛，由精英经济，变成了大众经济。而先行的网络公司股价暴涨，又确

实让人看见了财富。在示范效应下，大规模的投 入就开始了，持续了十几年的繁荣，这种

浪涌式的投资过剩大大超过需求，供求失衡的结果，产生了管涌和坍塌，最终因无力支撑而

衰落下来。由于这种思想的推动和群体的无意识，大家对未来的估计过于美好。这实际上背

离了社会发展的自然规律，也背离了企业生存发展的基本规律。

　　信息产业为什么最后会造成困难？因为消费者对信息需求是有限的，人只有一双眼睛，

一天只有短短的24个小时，而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产

业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。

　　大家想想，光纤与芯片的原材料是河沙中提炼的硅。光纤与芯片的原材料资源是取之不

尽、用之不竭的，大家都拼命的投资，就形成生产供给过剩。这种需求有限而生产过剩累

积，必然导致行业的坍塌和困难，于是造成了今天的过剩和行业的困难。

　　网络经济与传统经济的区别集中表现在供求关系上，前者矛盾的主要方面是有效需求不

足，后者矛盾的主要方面是有效供给。而解决供给问题要比解决需求问题要简单的多。在传

统产业中，需求是无限的，资源是有限的，传统产业的宏观调控只要控制资源就可以了。比

如你已经有了一个奔驰，再给一个宝马要不要？你可能还要。这就是对传统财富的需求是无

限的，但是我们的资源是有限的，地下的石油就这么多，如果我们把中东的伐门关了，你们

家的宝马车只能用来养鸡。

　　传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源，在我们的

产业环境中根本就没有可调控的手段，因此在这个环境中出现生产过剩以后，坍塌是必然

的。更可怕的是，尽管过剩了，还不断地还有新公司产生，IT专业和非IT专业的新人还不断

涌入到行业中，大量的资源还源源不断地投入这个领域，这种“前仆后继”，使过剩还要过

剩。全世界有相当多的国家还没有认识到这一点危机，还源源不断地把资源大规模投入进

去，因此过剩经济还将继续过剩。去年大家对IT冬天的理解还是指库存，现在库存消化得差

不多了，但市场并没有好转，所以我们要充分预见到未来形势的严峻性。

　　把泡沫炒大了，各种资源全部涌到IT行业来，这些都是人非理智的行为。为什么说冬天

是客观规律？首先，尽管是人的行为，但是因为我们不可能劝谁退出去，包括劝自己，因

此，也成了客观规律。现在IT行业的人收入待遇过高，其后果是所有的人才疯涌到这里；IT

行业的利润很大，所有的资金都疯涌到这里。人才、资金都跑到这里来了以后，结果传统产

业既缺少人才，又缺乏资金。我们的IT行业的成长是基于传统财富增长以后人们对生活的要

求而发展，这其中包括对信息的要求。因此，IT行业把人才大量和资金吸收进来以后，使传

统产业的发展减慢。其次，所有的人吸收进来以后，大家都在这里相互竞争，使得过剩的市

场更加过剩，价格体系还会进一步坍塌，最后经济周期的发展规律促使自然形成综合的宏观

平衡。

　　最近，和一些美国的朋友交流比较多。他们对新经济的想法和反映，可以说是十分担

心，美国经济现在很低落，十年内硅谷难以振兴。硅谷这次受到的打击是惨重的，“尸横遍

野”，至少有几千个亿的风险投资瘫死，美国大公司的破产才刚刚露出冰山一角。

　　那么，美国处于极度困难的情况下，中国能不能一枝独秀？答案是否定的。

　　第一点，中国的运营商不会花很多钱来购买设备。中国的电信运营商开放竞争后，只要

国家放开价格管制，他们的竞争很快会打到成本价。那么，打到成本价的公司，谁会用高价

钱来购买我们的设备？其他网络商也是遍体鳞伤，他们不亏损，也是处在很低的利润水平，

他们绝对不会用更多的钱来购买东西。当然，我们的客户回归理性对我们有一定好处，因为

华为处在一个产品质量、服务、价格都有相对优势的地位。

　　第二点，我们不能奢望中国企业全面、迅速和整体的信息化。从理论上看信息化很简

单，事实上很困难，难在商业模型的数字化，我们公司真正走了七、八年了，投入了数百

人，才达到现在的状况。我们走的道路如此艰难，中国的企业随随便便装几个路由器就是信

息化了？如果信息化并没有使企业竞争力得到提升，他们会很快减慢或退出建设。

　　把这个问题给大家讲明，并不等于大家就要带着悲观的情绪，认为公司没戏了。 如果

我们连真实的困难都不知道，就别提战胜困难了。我们需要把困难真实地告诉大家，特别要

告诉我们的核心团队，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严

重。

　　有人说华为公司从一个小公司发展到今天的规模，是糊里糊涂、懵里懵懂就走过来了，

我接受这种说法。这种说法至少减轻了我们高层领导的压力，不要把我们压得太厉害了，我

们也不是先知先觉的，我们也犯过许多错误，包括泡沫化。但是事实上，我们走过了这十年

道路，每一次我们看见、预见的困难，我们解决的措施都刚好和时代的发展同步了，同拍

了，所以我们取得了成功了，才会发展到今天。《基本法》上为什么提出了“三个顺应”？

因为我们不能与规律抗衡，我们不能逆潮流而行，只有与潮流同步，才能极大地减少风险。

因此，我们过去有能力预测我们的成功和胜利，今天我们有能力预测存在的困难和问题，那

么度过这场困难，我们的条件是比别人优越的，是有信心的。

　　当前，整个全球经济在经受IT行业的痛苦，我们看清了全球出现一次泡沫化悲剧背后的

原因，看清了事物的本质，就能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们同步世界的变

化，这样我们公司危机就会小一点。

　　冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是

非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们

可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我

们还要整顿好，迎接未来的发展。

　　 二、这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。要看到我们的成本优势。

要善于建立同盟军。

　　 虽然摆在我们面前的困难是不能完全回避的，但是要认识到在成本问题上我们还是占

了优势，特别是与西方公司相比。首先，我们在研发成本上和国际公司相比我们只有1/3左

右，我们现在的泡沫还不是很严重。其次，我们公司现在的成长情况还比较好，所以我们度

过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。 《重新认识九十年代》这篇文

章，提出了一个深刻的问题，讲IT泡沫的钱到哪里去了。90年代，美国的经济火爆得不得

了，股市的几万亿美金一下子就不见了，到哪里去了？经过经济学家的分析，发现美国经济

增长带来的财富中，90％做为工薪发掉了，只有10％为资本所得。当市场泡沫很高的时候，

经营者错误的估计，把成本提到啤酒线以上。增长的钱被工薪发掉以后，成本（尤其是人力

成本）就提高到啤酒线以上，现在要把全美国的工资降到啤酒线以下，很困难。因此美国企

业的产品没有成本竞争优势。因为市场泡沫破灭后，市场的价格线已回归到啤酒线，高于啤

酒线的成本就是重负。

　　最近我和哈佛的一个著名教授科特谈话，开玩笑说到，现在美国很多人的贡献比克林顿

大得多。因为，100多人的小公司的CEO工资就是克林顿收入的后面加一个零，中型企业的

CEO的工资就是克林顿后面加二个零，大型企业的CEO的工资就是克林顿后面加三个零，难道

这么多人的贡献真都比克林顿大？CEO的钱是谁出的？是我们出的，全世界的穷人买美国货

而出的。现在穷国与穷人，买不起了，美国的价格体系就扭曲了，价值体系的分配就实现不

了了，因此美国丧失了竞争力。美国要恢复竞争力，只有减薪，把人力成本普遍降下来，而

不是裁员，但这谈何容易，因为薪酬是有刚性的。

　　困难是客观存在的，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量

好、服务好、成本低。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体系问题、优质服

务体系问题、质量体系问题，是我们不可动摇、不可回避的三大问题。业界要走进成本竞

争，我们应该怎么做？当然，我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀

人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。

　　1、我们要积极扩大海外市场。 “东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我们扩大海外

市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量。我们的员工要前仆后继的奔向国

际市场。 世界各地，特别是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会，

对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发

展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益会

上去。

　　要特别说明，千万不要把差的人推荐到海外去。 千万不要象卸包袱一样地向国外卸，

这一点大原则要明确。建议干部部门要建立制度，凡是哪个办事处推荐的员工在海外出问

题，推荐他的主任就要给予一定的处分。

　　2、在国内市场上我们的增长速度可以下滑，但不能低于别人。截止五月底，我们在国

内的销售下滑了17％，海外上升210％，五月底之前完成了100多亿的销售。财务要求市场系

统今年一定要完成300亿的销售。此外还不断要求各部门降低成本，保证今年下半年的赢

利。

　　3、我们要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低。大家都认为成本低就是指料本

低，其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，

但是不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本，国内一个2000万美元的单，有十几人

在围着转，海外一个人手里握着几个2000万美元的单，国内的人力资源是过剩的，我们就要

源源不断地强制性地抽优秀员工到海外去。 尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多，

我们还是要源源不断地向海外输送人才。

　　4、我们还要善于建立同盟军。 在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我

们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。我们现在有200多个同盟军，只要他们不做和

我们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益。 比如，我们的通信代

理口，分销这个口，会出现很大的困难。当价格越来越低，给代理的利益越来越少，你们要

研究怎么能保护我们的同盟军，我们期望有一定的同盟军。 一旦春天到来，这些同盟军就

可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。

　　5、适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。孙总上个季度在欧、美会见了业界同

业公司的最高层领导，大家讨论了在竞争的基础上，加强彼此间的相互了解和合作问题。为

什么不可以和对手公司合作？谁还有本事把价格再涨起来？继续降成本，成本还有哪里可降

的？对我们公司，如果我们和对手联合起来搞研发，共同研发一个产品，研发成本降掉一

半，我们的成本就降了一半。竞争对手也要手拉手，也要走向合作。因为都要度过这场灾难

啊！

　　 三、在市场低迷期间，要加强队伍素质的建设，培育一支迎接未来的铁军。

　　 事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡

沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。

　　队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样，不打仗时也

要建设队伍。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加

快发展。 军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的

时候服从命令的习惯和纪律。我们虽然不是军队，但也要有这种日常练兵的教育，越是困难

时期，越要锻炼我们的队伍、磨练我们的队伍。处于市场下滑的时候，我们不加大对队伍的

教育、管理和帮助，一旦将来有很多新的机会的时候，我们的员工怎么能雄纠纠、气昂昂地

走向新的市场？！

　　目前，我们的队伍建设就是要加强与客户的沟通，认真听取理解客户需求。生产要上

去，干部要下去，可以多配车及其他工具，要全力支持海外市场的发展，研发的产品一定要

满足了客户的需求。表面上看，我们不去做客户关系，停下来还能省几个亿的费用，动起来

还要多花汽油费。但不能这样算成本。军队如果这样算成本，战时就毫无战斗力，都会不堪

一击的。没有过去的持续投入，今年海外市场怎么可能有巨额的增长，海外市场给我们在困

难时期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这

是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整

个队伍。

　　我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员

工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，

我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。

　　实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组

织。 大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知

道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不依地贯彻末位淘汰制度。

　　有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停

止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活

力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大

公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是

一个三、五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性

子做。

　　我认为冬天对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘。正好，这使我

们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会，确

保冬天过去，春天到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。

　　以，虽然受行业环境影响，整个市场销售下滑，但队伍的士气不能衰退，还要雄纠纠、

气昂昂地奔赴前线，越在困难时越要看到光明的前途。如果大家把今天的困难都看成是很大

的困难，那红军在长征中怎么会想到未来会胜利？在卫国战争中，卓娅和舒拉被德军包围的

情况下还能想到胜利？

　　克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带

领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的

茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来

燃烧，照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发

出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导

们一定要象丹科一样，一定要象克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞

精神，激励斗志。大家鼓舞士气，高唱着歌向前，最后活下来的可能就是华为。 克劳塞维

茨的这句话对我个人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在文革中，我个人受到挫折比别人大

得多，根本就看不清楚未来的前途，也看不清楚光明……不管是来自家庭的社会影响，还是

个人的努力奋斗，还是来自社会。但是那个时候我是靠自己把电子计算机、数字技术、自动

控制……等自学完的，虽然我那时看不到任何光明的。我家人也开玩笑说，没什么用的东西

也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给我一

些油印的书看。我也是在那个时代熬出来的，如果我没有在那个时代看到光明，荒废了那个

时代，我就不可能在今天这个时代站起来。 所以，正因为我们对未来的胜利有一定的信心

和把握，我们才敢把谜底讲穿。目的是希望通过这一轮艰难困苦，锻炼培养一批好干部。面

对这场艰难困苦的斗争，我们的高级干部一定要振奋起来，不要有太多的悲观情绪。如果说

有悲观的情况，你也不会有地方可去，这个行业处处都是悲观，不可能有乐观。如果换一个

小公司，那么你面临的苦难会更多而不是更少。